自1996年廣州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)誕生以來(lái)，我國(guó)已經(jīng)組建了49家報(bào)業(yè)集團(tuán)，隨著文化體制改革的深入，尤其是新聞出版總署的政策推動(dòng)，近年來(lái)報(bào)業(yè)集團(tuán)的跨媒體、跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制發(fā)展取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，開(kāi)始了向綜合型傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，報(bào)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展再次面臨著一個(gè)新的突破關(guān)口。各地報(bào)業(yè)集團(tuán)除了少數(shù)是由“報(bào)社+報(bào)社”合并而成的以外，大多是在政府主導(dǎo)下輔以市場(chǎng)手段，以黨報(bào)為龍頭加上若干子報(bào)、期刊以及各類(lèi)多種經(jīng)營(yíng)公司的模式結(jié)合而成的報(bào)業(yè)聯(lián)合體，這種組織方式對(duì)治理報(bào)業(yè)散濫差、提高市場(chǎng)集中度，加強(qiáng)對(duì)新聞宣傳的控制與管理等起到了重要作用。

　　但隨著市場(chǎng)環(huán)境特別是報(bào)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，這種“主報(bào)+子報(bào)”的組織形式的弊端也越來(lái)越突出，比如產(chǎn)權(quán)不明晰、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善；“集而不團(tuán)”，資源整合不夠，沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)；不利于報(bào)業(yè)的“四跨”發(fā)展。因此，創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)對(duì)于報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、保障其高效運(yùn)作并提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。

　　在報(bào)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，需要探索與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)前，報(bào)業(yè)集團(tuán)整體及其所屬媒體的轉(zhuǎn)企改制取得重要突破，許多集團(tuán)都把黨報(bào)從集團(tuán)分離，使之以事業(yè)部的形態(tài)與集團(tuán)下屬子公司等并列，實(shí)現(xiàn)了從報(bào)辦集團(tuán)到集團(tuán)辦報(bào)的轉(zhuǎn)變；同時(shí)成立集團(tuán)公司，比如事業(yè)性質(zhì)的南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)組建南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)公司，企業(yè)化運(yùn)作，設(shè)立董事會(huì)及經(jīng)理班子。還有天津日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)有限公司、新晚報(bào)傳媒集團(tuán)有限公司等的成立，這些都為報(bào)業(yè)集團(tuán)建立黨委領(lǐng)導(dǎo)與法人治理相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制奠定了基礎(chǔ)。 

　　與此同時(shí)，報(bào)業(yè)集團(tuán)不是報(bào)紙等許多媒體的“混搭”，從分散經(jīng)營(yíng)到形成合力是組織變革的必然要求。比如南方報(bào)業(yè)正在實(shí)施從“多品牌戰(zhàn)略”到“媒體聚合戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和調(diào)控能力，以形成協(xié)同效應(yīng)與核心競(jìng)爭(zhēng)力?？傮w而言，報(bào)業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新還在探索之中，新一輪的組織變革大致有以下幾種模式：

　　主報(bào)支撐型報(bào)業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

　　主報(bào)支撐型報(bào)業(yè)集團(tuán)就是黨報(bào)不僅是集團(tuán)的旗艦和龍頭，而且是集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)支柱，各子報(bào)刊的發(fā)展相對(duì)較弱，需要黨報(bào)的帶動(dòng)與扶持。黨報(bào)在集團(tuán)的資源整合中有著特殊的地位和作用，即以黨報(bào)為中心優(yōu)化配置各種資源，如整合新聞采編隊(duì)伍，形成統(tǒng)一的新聞公共稿庫(kù)，推進(jìn)報(bào)網(wǎng)融合以形成宣傳合力等。這種類(lèi)型的報(bào)業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新具體來(lái)說(shuō)又可分為兩種情況：

　　一是整個(gè)報(bào)業(yè)集團(tuán)被視為一個(gè)整體，以主報(bào)（黨報(bào)）為核心整合配置各個(gè)媒體資源推動(dòng)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，整體上形成以?xún)?nèi)容經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主體的組織架構(gòu)，實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式。具體做法是打破各個(gè)報(bào)刊的界限，從集團(tuán)層面整合采編資源和經(jīng)營(yíng)資源。整合強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的主體地位，強(qiáng)調(diào)主報(bào)的主導(dǎo)作用，強(qiáng)調(diào)主業(yè)的規(guī)模意識(shí)。這種模式的缺點(diǎn)是各子報(bào)的自主經(jīng)營(yíng)受到限制，也不利于開(kāi)展以資本為紐帶的多元化經(jīng)營(yíng)。比如天津日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)以《天津日?qǐng)?bào)》的兩分開(kāi)為基礎(chǔ)整合資源，提高媒體管控效率。從集團(tuán)層面將《天津日?qǐng)?bào)》、《每日新報(bào)》、《城市快報(bào)》3家報(bào)紙?bào)w育部和球迷報(bào)的宣傳資源及采編隊(duì)伍整合為集團(tuán)體育新聞中心，將4家報(bào)紙的攝影記者整合成集團(tuán)的視覺(jué)新聞中心，成立津報(bào)體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司作為體育新聞中心的經(jīng)營(yíng)部門(mén)，實(shí)行企業(yè)化管理。體育、視覺(jué)兩個(gè)新聞中心的組建從結(jié)構(gòu)上打破了原有以報(bào)紙為單位的條塊結(jié)構(gòu)，結(jié)束了各報(bào)體育、攝影報(bào)道各自為政、單打獨(dú)斗的局面，形成了以?xún)?nèi)容經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主體的“扁平事業(yè)部”模式。集團(tuán)整體轉(zhuǎn)企改制，成立天津日?qǐng)?bào)集團(tuán)傳媒有限公司，整合經(jīng)營(yíng)資源，將所屬非時(shí)政類(lèi)報(bào)刊的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)及廣告、發(fā)行、印刷等經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)和資產(chǎn)剝離出來(lái)，整建制地進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)。

　　二是以各媒體包括黨報(bào)的相對(duì)獨(dú)立性為前提，從決策、管理、運(yùn)營(yíng)三個(gè)層面完善集團(tuán)組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從“主報(bào)+子報(bào)”的行政管理向戰(zhàn)略引導(dǎo)下的集團(tuán)化管理的轉(zhuǎn)變。比如寧波日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)提出以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)，按照“成本核算，預(yù)算管理，基數(shù)承包，超額分成”的基本原則實(shí)行兩級(jí)管理。集團(tuán)決策層包括集團(tuán)黨委和公司董事會(huì)，集團(tuán)實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的社長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，集團(tuán)成立寧波日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)有限公司，實(shí)行國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)黨委會(huì)與集團(tuán)公司董事會(huì)合一，通過(guò)采取一系列措施，強(qiáng)化了四大主體地位——領(lǐng)導(dǎo)決策主體、人事管理主體、資產(chǎn)管理主體和投資發(fā)展主體。集團(tuán)在決策管理職能中更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)策劃與人力資源管理。運(yùn)營(yíng)層包括寧波日?qǐng)?bào)在內(nèi)共22個(gè)獨(dú)立核算單位，集團(tuán)賦予各單位相應(yīng)的自主權(quán)，包括經(jīng)營(yíng)權(quán)、用人權(quán)、經(jīng)費(fèi)使用權(quán)、分配權(quán)。

　　子報(bào)支撐型報(bào)業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

　　子報(bào)支撐型報(bào)業(yè)集團(tuán)占多數(shù)，具體又有兩種情況：

　　一是以產(chǎn)權(quán)（資本）或品牌為紐帶，以核心子報(bào)為中心建立多層報(bào)系子集團(tuán)作為二級(jí)企業(yè)法人，推動(dòng)資源整合，形成以報(bào)系（子集團(tuán)）為骨干、主報(bào)單列的組織架構(gòu)，主要適合于子報(bào)力量較強(qiáng)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大的報(bào)業(yè)集團(tuán)，有利于報(bào)業(yè)集團(tuán)突破媒體形態(tài)、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)區(qū)域和所有制的限制，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以資本為主要連接紐帶的母子公司體制，實(shí)現(xiàn)向綜合型傳媒集團(tuán)的轉(zhuǎn)型；其缺點(diǎn)是各個(gè)報(bào)系分散經(jīng)營(yíng)，協(xié)同發(fā)展的難度較大，不利于形成集團(tuán)整體合力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　浙江日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)突破原有的以單個(gè)報(bào)紙為單位的組織架構(gòu)，通過(guò)若干媒體形成的二級(jí)集團(tuán)來(lái)整合經(jīng)營(yíng)，在“一媒體一公司”的基礎(chǔ)上重新打造以品牌媒體為龍頭的子集團(tuán)。2009年初成立由《錢(qián)江晚報(bào)》、《今日早報(bào)》和錢(qián)江視屏新聞網(wǎng)組成的都市報(bào)方陣——錢(qián)江報(bào)系，這是打造黨報(bào)、都市報(bào)、專(zhuān)業(yè)報(bào)、縣市報(bào)、財(cái)經(jīng)、時(shí)尚生活等6大報(bào)系子集團(tuán)的開(kāi)始。這種子報(bào)系架構(gòu)既符合做大做強(qiáng)《錢(qián)江晚報(bào)》的戰(zhàn)略目標(biāo)，又有利于通過(guò)受眾市場(chǎng)細(xì)分，確立各媒體錯(cuò)位發(fā)展的清晰定位，變同質(zhì)化的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)為協(xié)同作戰(zhàn)。最早建立報(bào)系的南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)對(duì)報(bào)系實(shí)行公司化改制，南方周末報(bào)系已經(jīng)基本完成公司化改造，實(shí)現(xiàn)了以一個(gè)報(bào)系控股公司依靠資本紐帶管理下屬媒體的管理模式。而黑龍江日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)則以品牌為紐帶打造一批二級(jí)子集團(tuán)，比如以旗下《生活報(bào)》為核心聯(lián)合省內(nèi)8個(gè)城市的地市報(bào)作為生活報(bào)的地方版，成立生活報(bào)傳媒集團(tuán)，又以旗下《農(nóng)村報(bào)》為核心成立黑龍江農(nóng)村傳媒集團(tuán)。

　　二是以產(chǎn)權(quán)為紐帶建立母子報(bào)刊法人治理結(jié)構(gòu)，就是把核心子報(bào)建設(shè)成為集團(tuán)的全資或控股子公司，宣傳上加強(qiáng)輿論導(dǎo)向把關(guān)，經(jīng)營(yíng)上完全按照產(chǎn)權(quán)制度規(guī)范管理，這種治理結(jié)構(gòu)可以使報(bào)業(yè)集團(tuán)作為母公司（控股公司）按市場(chǎng)機(jī)制配置子報(bào)資源，不但實(shí)現(xiàn)了都市類(lèi)媒體“事轉(zhuǎn)企”，也為子公司進(jìn)一步跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)的拓展和融資并發(fā)展為報(bào)系子集團(tuán)打下了基礎(chǔ)。比如大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)成立半島傳媒有限公司作為大眾報(bào)業(yè)的獨(dú)資公司，把半島都市報(bào)社的資產(chǎn)全部裝入該公司，半島都市報(bào)社經(jīng)營(yíng)廣告、發(fā)行等業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)公司，作為半島傳媒的子公司；又引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，成立了半島傳媒股份有限公司，大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)按照控股股東的法律規(guī)定來(lái)行使權(quán)力和履行義務(wù)；還將一些較弱的子報(bào)劃歸半島傳媒。大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)與臨沂日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)合作，雙方以產(chǎn)權(quán)為紐帶，共同出資組建山東沂蒙晚報(bào)傳媒有限公司和山東魯南商報(bào)傳媒有限公司，分別經(jīng)營(yíng)《沂蒙晚報(bào)》和《魯南商報(bào)》。

　　以資本平臺(tái)為依托推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的重塑

　　資本市場(chǎng)在報(bào)業(yè)集團(tuán)加速其跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)布局，建立綜合型傳媒集團(tuán)的過(guò)程中將發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。依托融資平臺(tái)，推動(dòng)體制機(jī)制改革，加大資源整合步伐，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)是許多報(bào)業(yè)集團(tuán)的優(yōu)先選擇，這種發(fā)展模式通過(guò)資本運(yùn)作構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，能夠打破各種資源分割，形成以資本為紐帶、各類(lèi)媒體融合發(fā)展的綜合型傳媒集團(tuán)的組織架構(gòu)。這種組織模式主要適合于那些已經(jīng)擁有資本平臺(tái)的傳媒集團(tuán)，有利于促進(jìn)報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)盡快實(shí)現(xiàn)向建立以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。但它的局限性主要是：按照目前政策，報(bào)業(yè)無(wú)法整體上市，不利于媒體上市公司的整體發(fā)展，以及由此帶來(lái)的與母公司之間的關(guān)聯(lián)交易等問(wèn)題。

　　以成都傳媒集團(tuán)為例，它是由成都日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)和成都廣電集團(tuán)合并而成。上市公司博瑞傳播以及母公司博瑞投資控股集團(tuán)成為成都傳媒集團(tuán)的投資平臺(tái)、融資平臺(tái)和經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)。集團(tuán)依托融資平臺(tái)，進(jìn)行改制創(chuàng)新，以《成都商報(bào)》為核心，充分整合集團(tuán)內(nèi)部的各種資源，打破內(nèi)部媒介間的屏障，將集團(tuán)旗下報(bào)紙、廣播、電視、有線網(wǎng)絡(luò)、期刊、網(wǎng)站等媒體連動(dòng)運(yùn)作，形成了一個(gè)布局比較完整，形態(tài)比較優(yōu)化，載體豐富運(yùn)轉(zhuǎn)有效的媒體集群。具體做法是：集團(tuán)各組成單位徹底地企業(yè)化改制，并在此基礎(chǔ)上打造集團(tuán)公司的市場(chǎng)主體地位。按照采編經(jīng)營(yíng)兩分開(kāi)的原則把報(bào)業(yè)、廣電、網(wǎng)絡(luò)等各媒體可以分開(kāi)的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和資源，全部進(jìn)行剝離裝入博瑞投資控股集團(tuán)。日?qǐng)?bào)、商報(bào)、晚報(bào)大部分的廣告，還有所有發(fā)行、印務(wù)，集團(tuán)所有媒體的后勤、物業(yè)等也全部改造成公司，成為市場(chǎng)主體。這些資源全部交給博瑞投資運(yùn)營(yíng)。博瑞投資迅速獲得傳統(tǒng)媒體很多經(jīng)營(yíng)資源，迅速做大，其中一部分優(yōu)質(zhì)資源整合到上市公司。此外廣州日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)通過(guò)資產(chǎn)注入粵傳媒，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)與控股上市公司關(guān)系的突破，從某種意義上實(shí)現(xiàn)了全資產(chǎn)上市。

　　以報(bào)業(yè)流程再造推動(dòng)全媒體組織結(jié)構(gòu)的變革

　　互聯(lián)網(wǎng)的崛起打破了各類(lèi)傳媒的界限，為報(bào)業(yè)整合新媒體向綜合性傳媒集團(tuán)轉(zhuǎn)型提供了契機(jī)，從集團(tuán)層面推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的變革以適應(yīng)媒介融合的趨勢(shì)勢(shì)在必行。借助新媒體再造報(bào)業(yè)流程，探索報(bào)業(yè)集團(tuán)全媒體式組織結(jié)構(gòu)是報(bào)業(yè)集團(tuán)必然的選擇，這從許多報(bào)業(yè)集團(tuán)更名為“傳媒集團(tuán)”可見(jiàn)一斑。

　　比如煙臺(tái)日?qǐng)?bào)傳媒集團(tuán)通過(guò)成立全媒體新聞采編中心，打通集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)報(bào)紙等媒體之間的界限，再造采編流程，以實(shí)現(xiàn)新聞信息“一次采寫(xiě)，多次傳播，不斷增值”的需求。并對(duì)集團(tuán)及其媒體的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，即全媒體中心與各系列報(bào)（實(shí)為編輯部）并列，中心記者以多媒體方式采集新聞，并通過(guò)網(wǎng)站、手機(jī)報(bào)、傳統(tǒng)報(bào)紙、數(shù)字報(bào)刊，以及多媒體視屏實(shí)現(xiàn)多級(jí)發(fā)布。

　　目前不少報(bào)業(yè)集團(tuán)都建立了多媒體的數(shù)字化平臺(tái)，目的就是通過(guò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)新聞資源在不同媒介間的共享與整合。比如寧波日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)建設(shè)集新聞內(nèi)容采編分發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理于一體的全媒體的數(shù)字技術(shù)平臺(tái)。還有南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)成立南方報(bào)業(yè)新媒體有限公司，以整體之力加快新媒體建設(shè)步伐，全力向全媒體集團(tuán)轉(zhuǎn)型，初步形成了覆蓋報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)報(bào)、廣電、戶(hù)外傳播全媒體發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

　　報(bào)紙的影響力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力隨著廣播電視、互聯(lián)網(wǎng)等對(duì)報(bào)紙傳媒功能的替代效應(yīng)而出現(xiàn)下降的趨勢(shì)。為了適應(yīng)電子媒體的競(jìng)爭(zhēng)，報(bào)紙的改革內(nèi)容上從“新聞紙”向“觀點(diǎn)紙”、“服務(wù)紙”轉(zhuǎn)變，形態(tài)上除了發(fā)行印刷報(bào)紙外還出版網(wǎng)絡(luò)報(bào)紙、手機(jī)報(bào)紙等，尤其是iPad等移動(dòng)閱讀終端以版面的形式呈現(xiàn)報(bào)紙，使報(bào)紙的采編流程包括排版模式乃至經(jīng)營(yíng)模式得以保存和延續(xù)，報(bào)業(yè)憑借全媒體形態(tài)將繼續(xù)發(fā)揮大眾傳播的功能與作用。

　　報(bào)紙的本質(zhì)并不是“紙”，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代報(bào)紙作為大眾傳媒的價(jià)值和功能沒(méi)有改變，但已不再局限于紙質(zhì)報(bào)紙，還包括數(shù)字化報(bào)紙等不同的形態(tài)。報(bào)業(yè)的前途已經(jīng)不限于印刷報(bào)紙，報(bào)業(yè)需要重新定位為提供信息娛樂(lè)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)大眾傳播機(jī)構(gòu)。具有專(zhuān)業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)。其服務(wù)對(duì)象是用戶(hù)（包括讀者、觀眾、聽(tīng)眾等）和廣告主，所以紙質(zhì)報(bào)紙的出版與經(jīng)營(yíng)只是未來(lái)報(bào)業(yè)的一個(gè)組成部分，甚至不是最重要的部分。傳統(tǒng)的“二次售賣(mài)”模式仍然有效，但隨著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重構(gòu)，報(bào)業(yè)的商業(yè)模式需要?jiǎng)?chuàng)新。建立基于消費(fèi)者與廣告主并重的、以品牌營(yíng)銷(xiāo)為核心的新的盈利模式，借以占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點(diǎn)，這是必然的趨勢(shì)。